コールセンター従業員のモチベーション低下によるリスク
従業員のオペレーターの満足度
コールセンター従業員のモチベーションが低下すると、ストレスが溜まりやすく悪循環が生まれて、雰囲気の悪化や離職発生のリスクが増加します。
顔が見えない相手の声に耳を傾けつつ、問い合わせ内容や顧客の悩みを捉え適切な対応が求められる仕事ですが、上手くいかなければ当然ながらモチベーションが下がります。
新人は特に失敗がつきものですから、必要なサポートやケアがなければ簡単に離職のリスクが高まるでしょう。
また新人ではなくても、顧客の役に立つ使命感ややりがいが損なわれてしまうと、結局は仕事に対するモチベーションが低下してやる気がなくなってしまいます。
停滞期に入ると仕事の質が落ちますし、顧客対応で失礼をしたりクレームが入る恐れが強まります。
これではコールセンターの意味がなくなるどころか、企業や商品、サービスのイメージに傷がつくことにもなり得ます。
人材育成はコストも時間も馬鹿にならないので、企業は簡単にオペレーターを辞めさせたりはしませんが、コールセンター業務や経営の足を引っ張る人材については別です。
いずれにしても、仕事に身が入らないコールセンター従業員は、遅かれ早かれ離職することになると考えられます。
当然ですが、離職率が高い職場は他の従業員に悪影響を与えますし、ネガティブな評判が蔓延することで悪循環が生じます。
離職が発生すれば求人を出して人材募集を行い、また育成して実践に投入する必要が出てきます。
即戦力になる経験者が簡単に見つかるなら苦労しませんが、悪評が社外にも伝わると集まる人材も集まりにくくなります。
このように、コールセンター従業員のモチベーション低下の影響は思いの外大きく、放置したり対応を先送りにすると簡単にリスクが肥大化するわけです。
コールセンターの顧客対応は、顧客満足度を高める為にあるわけですが、従業員のオペレーターの満足度もまた大事だといえるでしょう。
オペレーターのモチベーション
不満を抱える従業員が顧客に満足の対応をできるかといえば、やはり難しいというのが答えになるはずです。
コールセンター従業員のモチベーションを維持してこそ、初めて顧客が満足できる対応を行えます。
勿論、顧客対応で相手の顔が見えないことには変わりないですし、従業員同士の人間関係でトラブルが生じることもあるでしょう。
それでも、従業員のモチベーション低下を放置して良い理由はありませんし、トラブルが起こったら問題が大きくなる前に解決を図るべきです。
コールセンター従業員も人間なので、通常は親切丁寧な顧客対応を心掛ける人でも、我慢が限界を迎えるようなフラストレーションが溜まれば暴発してしまいます。
オペレーターのストレス管理は、マネージメントする立場の人の責任ですし、暴発するまで分からないのはあってはいけないことです。
ガス抜きをしたり不満があれば速やかに解消する、そのマネジメントこそがコールセンターでは特に求められます。
モチベーションが低下する事態というのは、これらの対策がないか不足している状況を意味します。
つまり不満は溜まる一方で仕事のやる気は損なわれ、顧客対応が雑になることに繋がります。
顧客が抱えるものを解消して満足感を与えるはずのコールセンターが、顧客に余計なイライラや不安を感じさせる対応になってしまうわけです。
顧客の商品、サービスに対する評価は意外にも、コールセンターの対応によって上がったり下がることがあります。
モチベーションの高い従業員が適切な対応を行えば、顧客の企業に対する印象が改善したり、商品やサービスの満足度が向上する結果に至ります。
ところが、モチベーションが下がった従業員が対応すると、顧客はどこかスッキリしないまま問い合わせやサポートの提供を終えることになります。
これだけならまだマシですが、顧客の怒りを買ったり今後の購買に影響を与えるような問題を残してしまえば上げるべき顧客満足度は上がらず企業に損失を与えかねないです。
だからこそコールセンターの従業員、オペレーターのモチベーションはとても大事で、維持する為に企業はコストを支払い取り組む必要があります。
モチベーションの低下を避ける
モチベーションの低下要因には、顧客対応におけるサポートやケアの不足だけでなく、不十分だったり不当な評価もあてはまります。
頑張っても認められないやりきれない気持ちは、期待するのを諦めたり絶望にもなるので、企業は従業員を正当に評価することが不可欠です。
頑張ったら評価され、成果や結果を出せば表彰される、そういう環境こそが従業員にとって理想的だといえます。
正当な評価が受けられないと分かれば、従業員は仕事を頑張るのをやめてしまったり、離職を考えることにもなるでしょう。
人材の流出は企業にとっても好ましくありませんし、人材育成に余計なコストがかかることにもなります。
従業員も顧客も不満が残り誰も幸せな結果にはならないので、モチベーションの低下は何としても避けたいところです。
人は褒められれば単純に嬉しいものですし、しっかりと頑張りを見てもらえていると分かるだけでもポジティブになれます。
言うまでもなくそれだけでは足りませんが、少なくとも無視や軽視されている状況よりは遥かに良いです。
表面上は健康的で問題がないように見えても、内面では精神的なストレスを抱えていたり、肥大し始めていることもあるので従業員の様子には注意が必要です。
人間が相手の仕事で人間関係も影響しますから、コールセンター業務でストレスフリーはあり得ないです。
とはいえ、ストレスの状態やモチベーションには上下がありますし、ストレスが低くモチベーションが上向きなら従業員のパフォーマンスは発揮されます。
コールセンターのパフォーマンス低下は、顧客対応の質低下に直結するので、顧客満足度の維持や上昇を考える企業にとってこの状況は危機的リスクとなります。
結局のところ企業は人によって成り立ちますし、従業員の状態と従業員が発揮するパフォーマンスで企業の質が決まります。
コールセンター業務は、商品やサービスに付随するものではありますが、決して軽視して良いものではないのも事実です。
その業務に従事する従業員は企業を構成する大事な人材ですから、適切に扱ってモチベーションの低下を避けることが重要です。
コールセンター従業員のモチベーションを向上させる方法
モチベーションを向上するためには？
コールセンター従業員のモチベーションを向上させるには、上司に相談しやすく、サポートが受けやすい環境を作ることが基本となります。
従業員が相談に抵抗感を覚えたり、十分なサポートが受けられないと感じると、我慢したり抱えている問題の共有が遅れることになり得ます。
そして、我慢が長引けば長引くほど従業員は孤独感が強まり孤立してしまうので、孤立させないことが肝心になってきます。
普段から些細なことでも気軽に話せる環境を作っておくと、コールセンターの従業員は孤独に苛まれずに済みます。
発生した問題の共有は早まりますし、問題解決に向けて時間を使うことができたり、チームワークで対処できるようにもなるでしょう。
つまり、コールセンターの従業員のモチベーションを上げようと思えば、サポート体制を整えるのが近道です。
複数の顧客対応を任されるコールセンター従業員は、解決しない問題が増えていくとストレスに耐えられず押し潰されてしまいます。
1人で抱えられる案件には限度がありますから、手から零れ落ちそうな案件については、他の従業員がサポートしたり引き受ける体制が望ましいですこういう体制が確立されていたり、従業員の間で周知徹底が行われていれば、我慢や抱え込む前に相談して問題解決を図れます。
早期解決は問題に悩む時間が短くなることを意味するので、コールセンター従業員のモチベーションは低下せず保たれることになるわけです。
前提はこのように低下を防ぐことにありますが、重要なのはマイナスに転じるのを避けるだけでなく、プラスを増やしていくことにあります。
人のモチベーションが上がるタイミングの1つは、評価が適正に行われて仕事が認められた瞬間です。
モチベーションの向上
頑張りが評価されて努力が報われますから、モチベーションが下がることはあり得ませんし、誰が考えても上がることになるでしょう。
この為、人材の評価が適切に行える評価基準の設定と、評価を行う仕組みの確立が必要になります。
コール数や顧客対応の時間は、確かに評価する側には分かりやすい指標ですし、ついつい評価基準に設定して使いたくなるのも頷けます。
ところが一見分かりやすい指標に思えても、実は何をどう評価しているのか分かりにくかったりします。
それも当事者のコールセンター従業員から見て、適正な評価が受けられる指標なのか疑問が残るのが問題です。
評価は本人が納得してこそ意味がありますし、モチベーションの向上という結果に結びつくので、分かりやすい指標を設定して評価を行うことが肝心です。
具体的には売上の金額や成約の割合で、どちらも数字が大きいほど企業の利益に貢献していることになります。
顧客にとってもプラスになっているはずですから、こういった指標を評価に用いるのは合理的です。
更に加えるとしたら、顧客満足度のような目に見えない価値の数値化、評価についても検討することをおすすめします。
顧客満足度は商品のリピート購入、サービスの継続的な利用といった形で、企業に長期的な利益をもたらす切っ掛けになると考えられます。
それを実現する立場の1つはコールセンターの従業員で、顧客対応が満足度を上げたり下げることもあるわけです。
コールセンター従業員の頑張りには、モチベーションという状態が関わってくるので、モチベーションが向上するように顧客満足度に基づく評価を行うのは正しいです。
それと、評価の透明性も従業員の納得やモチベーションに影響しますから、そこも気をつけて評価体制を確立するのが正解です。
業務に集中できるサポートが大事
モチベーションを高めるもう1つは方法は、従業員同士の交流を促進したり、チームワークで顧客対応に臨む組織を作ることです。
コールセンター従業員は基本的に1対1で顧客対応を行いますが、悩みや愚痴を言える人が身近にいないと、1人で抱え込むことになります。
新人なのに誰からもアドバイスがもらえない、誰に相談したら良いか分からないという状況は辛いものです。
しかし、お互いのことを知る機会があれば話しやすく、悩みを抱えても速やかに相談できる可能性がアップします。
コミュニケーションを促進すると、良い部分を褒め合ったり励ましの声を掛けるようになるなど、環境の改善に繋がる好循環が発生します。
人は話せる相手がいるだけでも違いますし、ポジティブな声を掛け合う人ができれば、単純にモチベーションは上がっていくでしょう。
人によっては身近な人物が精神的な支えになるので、コミュニケーションの軽視はあり得ませんし、切っ掛けを与えたり促進することは良いことです。
モチベーションを上げるには、マネージメントをする人が従業員の現状のモチベーションを把握したり、高まる要因を把握することが欠かせないです。
相手を知らずにモチベーションを向上させることはできませんし、定期的に状況を把握する機会を設けないのは論外です。
そこで、一定期間ごとに従業員の現状を把握するのに役立つ、フィードバックの機会を用意するのがおすすめです。
仕事に対する思いや達成したい目標、達成したことが把握できると、モチベーションを上げることに繋がるヒントが得られます。
フィードバックは高頻度なほど良いですし、可能な限り詳細に把握するように心掛けるのが理想的です。
社内表彰は承認欲求に応える形でモチベーションが上げられる、割とストレートで簡単な方法です。
従業員達の前で表彰するようにしたり、表彰を獲得した従業員が公表されれば、表彰された従業員はもっと頑張ろうと思うはずです。
中には人前で恥ずかしいと感じる人もいるでしょうが、褒められて悪い気はしないでしょう。
逆に良くないのは全く褒めようとしなかったり、本人に直接伝えるだけで公表を行わないやり方です。
社内表彰には、頑張れば褒められるという社内向けのメッセージ発信の意味もあるので、大々的に表彰するのがベストです。
コールセンター従業員のモチベーション向上の極めつけは、コールセンターのシステムを最大限に活用して負担を減らし、業務に集中できるサポートを行うことです。
これは厳密には間接的な方法ですが、煩雑な業務が多いと人のモチベーションは下がってしまうものです。
そこをシステム的に支える工夫をすると従業員の負担は軽くなり、顧客対応の質が向上して良い結果に繋がりやすくなります。
コールセンター従業員のモチベーションを管理する方法
従業員の不満を明確にする
コールセンター従業員のモチベーション管理は、モチベーションを視覚的に把握できるようにグラフ化するのが効果的です。
モチベーションは目に見えないものですし、本人ですら正しく把握しているつもりでも、感覚頼りなので正確性に乏しかったりします。
そこでモチベーションを数値化する指標を用いたり、本人が定期的に状態を数字で申告するようにして記録を行うと、客観的かつ視覚的にモチベーションが分かります。
やる気や集中力といったものは、上下する波があるのが普通ですし、コールセンター従業員も人間なので調子が良い時があれば悪い時もあります。
モチベーションの低下が分かるようになると、対処法を考えることができたり低下を防ぐことも可能となります。
その為に行う管理方法がモチベーションの記録で、数値を入力してグラフ表示するのが管理に役立ちます。
この管理方法を用いると、調子の良い時についても客観的に把握が行えるので、低下した際に上手く上げるヒントが手に入ります。
従業員自らモチベーションを管理できるので、こういう記録と数値化する管理の重要性はかなり高いです。
また、グラフ表示は第三者が従業員を把握するのにも役立ちますし、マネージメントが行いやすくなるはずです。
生産現場や品質管理で活用されているいわゆるPDCAサイクルは、コールセンター従業員のモチベーション管理にも応用できます。
Planでは従業員が不満を抱えていないか、抱えているとしたらどのようなものか把握に努めます。
そもそも不満がなければ改善の仕様はありませんし、不満があっても隠れて表に出てこなければ同様です。
まずは従業員が気がついていなかったり、隠してしまっている不満を明確にするのが先決です。
不満が明らかになれば対策を考えることができますし、やってみて効果があるかどうか確かめられるようになります。
PDCAサイクルとは？
PDCAサイクルのDoはまさに実行で、先に考えた対策を実施して効果を確認する段階です。
効果が有効ならすぐにでもモチベーションは改善しますし、低下を防いで上げることにも繋がります。
3番目のCheckは有効性を検討、評価する段階ですから、効果のありなしや次にどうするかを決めることが必要です。
有効性の評価は思ったよりも難しいので、効果が微妙だったのに大きいと評価したり、反対に過小評価にもならないように注意です。
効果が期待に届かず不十分で、改善の余地があると判明した場合は、最後のActionで改善点を見つけて新しいサイクルに結びつけます。
2回目のPlanやDoは、1回目の反省を活かすことができますから、より良い結果に期待が持てます。
ただし、1回目のCheckやActionが不十分では意味がないので、しっかり時間を掛けて検討や改善を考えるべきでしょう。
コールセンターの従業員のモチベーションを管理するのは、非常に手間やコストが掛かります。
離職が発生して新人の育成が必要となれば、それまでに掛けた手間も努力も水の泡にしかねないので、最初は離職を発生させないモチベーション管理に注力するのが賢明です。
モチベーションの低下を防ぐ方法が分かってくると、ノウハウが蓄積して今度は向上させる方法が見えてきます。
状態を視覚的に把握したり、従業員本人も客観的に理解できる管理を行えば、PDCAサイクルもやりやすくなって好循環が生まれます。
それからPDCAサイクルを含めて継続的に取り組む管理体制が確立できれば、モチベーション管理が当たり前になり、取り組みの心理的なハードルが下がります。
感情論や精神論を重視する世代は、論理的な方法を軽視したり、中には忌み嫌う感情を抱く人も少なくない傾向です。
しかしモチベーション管理をしないわけにはいきませんし、感情や精神論的なやり方は時代に合わずすぐに限界を迎えます。
その点、数値のグラフ化やPDCAサイクルは時代に合っていますが、世代によっては受け入れがたいという欠点があります。
このような状況を改善するには習慣化したり、当たり前のものとして認識させるのが一番です。
正しい方法を継続させることが大切
当初は良い顔をしない人も出てくるでしょうが、諦めずに継続すると次第に認識に変化が生まれ、やがて抵抗感が薄まり受け入れられるようになります。
大切なのは重要性を根気良く伝えることや、目に見える形で結果が分かるようにすることです。
好循環のサイクルが生まれれば後は継続するだけですし、続ければ続けるほどノウハウが洗練して、コールセンターの環境は改善されていきます。
従業員にとっては働きやすく、そしてモチベーションが上がりますから、必然的に離職率は下がって人材育成コストも抑えられるでしょう。
結局、モチベーション管理でやるべきことは多くないですし、当たり前のことを当たり前に取り組むのが近道となります。
感覚に頼り過ぎたり、何となくできているつもりの管理は管理とは言いませんし、結果が出ないと嘆く場合は現在取り組んでいる方法を見直すべきです。
根本的にやり方を変える必要があるケースや、少し変更を加えるだけで結果が大きく変わるケースもありますが、どちらも変更が必要になるのは共通です。
慣れ親しんでいる方法を変えるのには抵抗感が生じますが、従業員のモチベーション低下が著しく、離職も発生しているなら管理方法の変更は急務です。
管理を始めるのがこれからで、方法を検討する段階にある場合は、手当り次第に試行錯誤するのではなく有効とされる方法を絞り込んで取り組み始めましょう。
PDCAサイクルはその1つですし、コールセンター従業員のモチベーション向上の寄与に期待できます。
企業風土やコールセンターの環境によっては、PDCAサイクルがフィットせず合わないと感じることもあるでしょうが、そのようなケースは限られます。
理由は簡単で考え方がとてもシンプルだったり、企業や環境を問わず普遍的なものだからです。
このサイクル自体が合わないとしても、従業員の不満を調べたりそれを取り除く試みや評価、改善と次に活かす取り組みは不可欠です。
管理のやり方に間違いがあればいくら取り組んでも良い結果は得られないので、正しい方法を十分に確認しながら継続することが肝心です。
従業員のモチベーションを管理し、コールセンター業務を改善
コールセンター業務の改善をするためには？
従業員のモチベーションは管理することが可能で、管理によってコールセンター業務の改善を図ることができます。
コールセンター従業員のモチベーション管理は、話しやすく相談しやすい環境や適正な評価、フィードバックの仕組み確立にコミュニケーションの促進が基本です。
社内表彰も有効性を発揮しますし、システムを活用した従業員の支援も効果的です。
いずれにせよ、従業員にコールセンター業務を任せるだけの環境はマネジメントの怠惰ですし、これだと改善できるものもできなくなります。
そもそもモチベーションは目に見えませんし、目に見えて分かるようにしないことには、従業員のモチベーション管理どころではないです。
それから、従業員のモチベーションの管理なしにコールセンターの業務を改善するのも不可能です。
コールセンター業務を機械任せにしたり、AIに従業員の代わりをさせるなら別ですが、人間が業務を担当する以上は人に寄り添う管理が不可欠です。
実際にやってみると分かりますが、従業員の評価や成果の表彰を行うと、従業員は認められたと感じて表情が明るくなります。
これは思い込みのようなものではなく、確かに顔つきや感情表現に変化が見られますし、周りの従業員が受ける印象にも変化が生じ始めます。
定期的なフィードバックを実施すると、マネジメントの精度やスピード感が上がり、従業員達は環境が改善したと感じます。
話を聞いてもらえたり、何を思い考え取り組んでいるか分かってもらえると、従業員はやはり嬉しく感じるものです。
従業員同士の交流は、意思の疎通や助け合いの気持ちなど、相手のことが分かる良い切っ掛けになります。
研修ではチームワークが求められますし、スクリプトや発生している問題、業務の共有といった点においてもコミュニケーションの重要性が増します。
従業員が他の従業員を気に掛けたり、必要に応じて励ましたり励ましを受ける関係性が構築されると、環境は改善されて従業員のモチベーションが上がります。
コールセンター業務の改善にも直接的間接的に関わってきますから、やはりコミュニケーションは軽視せず、積極的に促進する形に持っていくのが良いでしょう。
孤立する従業員が現れればマネジメントで支援できますし、コールセンター業務や従業員の輪から阻害せずに済みます。
社内表彰は承認欲求の点で欲求に応え、従業員のモチベーションを引き出す結果となります。
承認欲求には個人差があるので、あまり重要視していない従業員に対しては効果が薄いでしょう。
とはいえ認められてやる気が逆に低下する人はまずいませんし、上げ幅は小さくても上昇するのは間違いないです。
社内表彰がコールセンター業務の励みになるかは人それぞれでしょうが、表彰されなかった人にも良い影響があるのは確かです。
モチベーションを上げるためには業務改善が大事
努力や成果を認めて評価したり褒め称えることは、コールセンターに限らず企業の環境改善において重要です。
誰も認めず褒めないような環境では、従業員のモチベーションが上がらず成果も利益も改善しないでしょう。
それでは企業にとって最悪ですから、成果が出て利益も改善する方法を考える必要が出てきます。
成果や利益が今より良くなる簡単な方法は、従業員のモチベーションを管理することです。
給与を上げたり報酬を与えれば一時的にモチベーションは上がりますが、これでは継続しませんし、次はもっと報酬のアップが必要になるのでハードルが上がります。
継続性に期待するなら、物理的なものよりも心理的な満足感、安心感といったものの方が最適です。
そしてそれにはモチベーションの管理が有効で、しかも良いサイクルを生み出し継続することで好循環が大きくなります。
ポジティブな効果の波及力が広がると言い替えられますし、コールセンター全体の業務改善に繋がっていきます。
モチベーションは数値的に記録したり、視覚的に把握することが可能ですから、まずはモチベーションを知る為のグラフを作成しましょう。
グラフは従業員ごとに、個別に作成して変化を捉えるようにするのがポイントです。
現場のマネジメントや管理者には、コールセンターの全従業員の把握が欠かせませんから、このように変化を知る為の情報を集めたり客観的に把握する工夫が大事です。
従業員をよく知ると、モチベーションが低下するタイミングが分かったり、どうすれば上げられるかに気がつけます。
低下を防ぎつつ上げる刺激を与えられますから、モチベーションの停滞期を避けられますし、入ってしまっても短期間で脱する切っ掛けが与えられます。
モチベーションの波は、複数の従業員の変化が連動している場合、研修の内容や頻度を見直す切っ掛けにもなります。
研修が理由でモチベーションが低下していると分かれば、研修のどこに問題があるか調べるチャンスが得られます。
このような気づきは、モチベーションをグラフ化しないと見えてきませんし、特定の従業員を見るだけでは分からないです。
それだけにマネジメントを担う人や管理者には、従業員にしっかりと目を向けたり、コールセンターを全体的に捉える視点が求められるわけです。
PDCAサイクルは1つの方法に過ぎませんが、モチベーションの低下を防いでコールセンターの業務を改善するのに役立てられます。
従業員が不満を抱えているかどうか、抱えているとしたら具体的に何か、それが分かるようになるのがPDCAサイクルです。
不満が見つかれば取り除くだけですし、対策が成功しても失敗しても次に活かせるので無駄がないです。
PDCAサイクルの実践は簡単ではないですが、あれこれと試行錯誤するよりは難易度が低いでしょう。
そして取り組み方やペースが掴めてくると、サイクルの効率化が進み問題の発見や改善が早くなります。
コールセンターの業務改善は、日々の問題発見と対策の繰り返しで行うものですから、PDCAサイクルの導入と実践はおすすめ度が高いです。
こういった取り組みを積極的に行ったり、積極性を従業員に見せると、モチベーションは改善されて上がっていきます。
環境改善の実感にも繋がりますし、コールセンターの業務を改善するなら従業員のモチベーションを引き上げ、モチベーションを上げたいなら業務改善に取り組むべきです。
コールセンターのオペレーターのモチベーションを維持する重要性とスクリプト
モチベーションの維持の方法
コールセンターのオペレーターのモチベーションは、低下を防いだり高めるだけでなく維持も重要です。
モチベーションとは元々変動しやすいものですから、変化量を小さくして維持することもまた大切になってきます。
仮にもしモチベーションの維持が上手くいかなければ、仕事に対するやる気や集中力は時間の経過と共に低下していくでしょう。
これがオペレーター1人だけの問題ならマシですが、他のオペレーターにも影響が及ぶことになると厄介です。
影響を受ける人数が増えればそれだけコールセンター全体の問題に発展しますし、隠し通せなくなって影響が大きくなってしまいます。
1人のオペレーターのモチベーション低下は、他のオペレーターに波及したり、ドミノ倒しのような総崩れにもなり得るので気をつけたいところです。
といっても、手に負えなくなるほど急激に問題が大きくなるケースは稀ですし、考えようによっては良い影響も波及することにもなります。
コールセンターの業務を安定させたり、顧客対応の質を高く維持する為には、いずれにしてもオペレーターのモチベーション維持が重要で欠かせないです。
オペレーターのモチベーション低下でまず直面するのは、顧客対応のミスの発生と増加や、対応によって得られる満足感の減少です。
仕事の継続には金銭的な報酬だけでなく、達成感や満足感、従事する意義といったものが不可欠です。
モチベーションが保てるということは、報酬に納得していたり達成感や満足感もあって、仕事にやりがいを感じている証拠です。
これらの重要性はもはや言うまでもありませんし、1つでも不足したり欠けてしまえば大幅にモチベーションが低下するのも当然でしょう。
モチベーション向上に結びつく要素や基準は、人によって違いがありますから、一律に基準を設けて達成を目指すのは困難です。
しかし全体的に高めようとすれば多くのオペレーターのモチベーション維持に繋がりますし、それが無駄になることはないです。
最も駄目なのはモチベーションを軽視したり上げようとしないことですが、向上の幅が小さい範囲に収まるのも不十分です。
それでも下がってしまうよりは良いですし、維持できるだけでも上々で評価に値します。
改善の努力の姿勢を見せることは、コールセンター全体にポジティブな印象を与え、オペレーターのモチベーションにプラスの影響をもたらします。
モチベーションを維持するのは非常に難しいですが、改善に取り組み結果を出そうと努力を続ければ、結果はついてくるものと思われます。
スクリプトの重要性
比較的モチベーションを下げるリスクが小さく、維持しやすい方法としては、スクリプトの開発や共有が挙げられます。
スクリプトとは顧客とやり取りをする上で使用する、いわばオペレーターにとっての台本のようなものです。
顧客の問い合わせはある程度想定されますし、やり取りの流れもいくつかのパターンに絞り込めます。
そこでコールセンター業務においては、昔からスクリプトが活用されているわけです。
これまでスクリプトはオペレーター1人1人が考え、それぞれが自らに適した武器として持つものでした。
近年は組織的に設計や開発を行い、オペレーターが共有するものという認識が生まれたり根づき始めています。
一見すると、日々実践しているオペレーターがスクリプトを書くのが良さそうですが、これだと業務が増えて本業の顧客対応に支障をきたします。
それにスクリプトは書き手の癖が現れますから、誰にとっても使いやすい形で設計するのが理想です。
企業がコールセンター業務の為にスクリプトを用意する方が、オペレーターの対応の一貫性が保てたり、業務の効率が改善されてモチベーションが維持できる結果になります。
顧客対応の内容や結果を一元的に管理したり、その内容を元にスクリプトを書くのが効率的ですから、オペレーターにスクリプトの設計まで任せるのは間違いです。
コールセンターで共有するスクリプトを用意することで、スクリプトの良し悪しの評価や改善にも取り組めますし、ノウハウが蓄積していくので次に活かせます。
オペレーターとしては最初から実践に使えるスクリプトが用意された方が、安心して顧客対応の業務に集中できるでしょう。
言葉選びに迷ったり、対応を間違ったか悩むことがなくなるので、モチベーションの維持と低下防止にも役立ちます。
それとスクリプトは誰にでも使いやすく書くものですから、極端なことをいえば顧客対応初心者のオペレーターでも使えるわけです。
スクリプトを作るときに気を付ける事
初心者にとってはコツを掴み上達が早くなる切っ掛けになりますから、やはりスクリプトの重要性には疑う余地がなく、ないよりもあった方が断然良いことが分かります。
最初に頭に入れておく必要はあるものの、顧客対応において言葉がスムーズに出てくるので、業務の無駄がなくなります。
時間を無駄なく効率的に使えますから、例えば繁忙期でも人員を大幅に増員せずに済みます。
スクリプトは一度作れば使いまわせますし、問題が見つかっても改善を加えるだけでOKと便利です。
離職率が少なくなく流動性が高いコールセンターにおいては、なくてはならない工夫だといえるでしょう。
スクリプトを書くにはまず、会話の内容や流れをシミュレーションしながら骨格を作り上げます。
言葉づかいや話の持って行き方、話しやすさなどを含めて推敲を重ねます。
スクリプトの組み立てには、実際の業務に関する情報が沢山あった方が良いので、まずは情報を集めて整理しておきたいところです。
覚えやすさも勿論大事ですが、業務中に手元に置いて読みやすく、何度でも気軽に目を通せるようにレイアウトを考えることも大事です。
顧客対応に台本があれば、コールセンター業務に対する抵抗感が取り除けますし、万が一上手くいかなくてもスクリプトのせいにできるのでモチベーションは下げ止まります。
そういう意味でもスクリプトは重要で、コールセンターにとってもオペレーターにも必要性が高まっているといえます。
これはモチベーション管理にも通じますが、具体的な言葉を選んでやり取りをするスクリプトを書くことが、相手に伝わりやすくオペレーターも効果を実感できます。
曖昧な表現は時に誤解を招きますし、伝えたいことが伝わらなくなりますから、具体的に伝える言葉選びでスクリプトを設計することが必要です。
