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コールセンター従業員のモチベーション低下によるリスク

コールセンター従業員のストレス

コールセンター従業員は相手の顔が見えないコミュニケーションによる、次第に精神的なストレスが溜まる仕事だといえます。

またストレスを抱えたまま業務に従事することになるので、適度に発散されないとストレスが蓄積する一方になります。

やがてストレスによってミスが生じたり、ミスが増えることで自信を損ないモチベーションが低下する結果に至ります。

モチベーションの低下は悪循環を生み、自信がなくなったり仕事に対する意欲が低下することにもなるでしょう。

最初は我慢できるのでストレスに耐えようとしますが、我慢が限界を迎えると仕事に苦手意識が芽生えたり、仕事に対してネガティブな感情が生まれやすくなります。

当然ながら業務の質低下は避けられませんし、顧客に失礼な言動をしてしまう恐れが高まります。

場合によっては投げやりな気持ちで業務に向かい、ミスを切っ掛けに溜まっているものが爆発してしまう可能性も否定できないです。

つまり、コールセンター従業員のモチベーションは、従業員本人にも顧客にも、勿論従業員を雇用する企業にも望ましくない結果をもたらします。

実際にどのような問題が発生するかはケースにより様々でしょうが、少なくともコールセンター従業員のモチベーション低下によるリスクが軽視できないのは確かです。

ミス続きは流石に堪えますし、長年従事してきた人であれば特に、自信を失い離職を考えることになるでしょう。

離職が離職を呼ぶ

コールセンター従業員は離職率の高い職業なので、割と簡単に離職は発生するものです。

つい先日まで問題なく業務に従事していた人も、小さなミスを切っ掛けに仕事を辞めるというのはよくあることです。

これはミスそのものではなく、ミスを切っ掛けにこれまで溜まっていたストレスが表に現れ、離職に大きく気持ちが傾くと捉えるのが正解です。

あまりにモチベーションが大きく下がると、コールセンター従業員の仕事自体に意欲がなくなることもあり得ます。

このような結果になれば、企業は貴重なコールセンター従業員を失いますし、業界全体にとっても損失となります。

離職が従業員一人で済めばまだ良い方ですが、一人辞めると他の従業員にも離職の雰囲気が伝播して、一人また一人辞めようとする人が現れることがあります。

コールセンターの働きやすさ、従業員のサポート体制にもよりますが、仕事の意欲を失うことによる離職の発生は、案外簡単に広まるものです。

従業者員が一斉に離職するような状況が発生したら、コールセンターの業務に支障が出るばかりか、コールセンターそのものが成り立たなくなる恐れがあります。

新しいコールセンター従業員を補充するにしても、簡単に人が集まるとは限りませんし、雪崩のように離職が発生すれば補充が追いつかなくなるでしょう。

コールセンターの雰囲気は更に悪くなり、離職が止まったとしても残った従業員のモチベーションは低下したままです。

早急に人員を補充して雰囲気の改善を図る必要がありますが、一度モチベーションの低下による離職が発生したコールセンターは、立て直すのが難しくなります。

従業員を1から育てるのはコストと時間が掛かりますし、折角育ててもあっさり離職してしまっては苦労が水の泡です。

その度に新たなコールセンター従業員を育成するとなると、いつまで経ってもお手本となるコールセンター従業員は育たないです。

ベテランがいればお手本にはなりますが、ベテランと新人が混在する現場ではオペレーターの質に差が生じてしまいます。

オペレーターの質にばらつきがあると、コールセンターの顧客対応品質にも差が出ることになります。

例えば、コールに出たオペレーターによって、毎回顧客対応の質が違うといった事態が発生します。

こういった問題もまたリスクになりますし、顧客満足度が低下するリスクにも繋がるでしょう。

結局のところ、コールセンター従業員のモチベーション低下は他の従業員やコールセンター全体に波及して、顧客の不利益が生じることにもなり得るわけです。

モチベーション低下を避ける

誰も得をしないことになりますから、モチベーションの低下そのものを避けることが必要です。

言うほど簡単ではないですが、コールセンターの質は従業員のモチベーションに掛かっていると言っても過言ではないです。

従業員のモチベーション低下と、低下による様々な不利益は、企業が支払うべきコストを支払わないことで発生するケースが多いです。

このコストというのは、コールセンター従業員のモチベーション、意欲を維持する為のコストで、ストレスのケアだったり手厚いサポートがあてはまります。

必要な時にストレスを緩和するケアがあると、ストレスを感じた従業員のモチベーションは回復します。

そうするとコールセンターに欠員が発生しませんし、他の従業員も安心して働くことができます。

いつでもサポートが受けられる安心感は大きいですし、従業員の言葉に耳を傾けて対処が行われるサポートがあるのとないのでは大違いです。

こういうコールセンター従業員を支える体制を実現したり維持する為は、企業がコストを支払うことが不可欠です。

従業員のモチベーション低下は、端的にいえば企業がコストの支払いをケチった結果なので、従業員の間では企業への不信感が募ることになるでしょう。

そんな企業で働き続ける意味はあるのか、そう疑問を抱く従業員が次々と発生したり、離職が離職を呼ぶことになります。

コールセンターの従業員が抱えるものは、必ずしも一人だけの問題とは限らず、コールセンター全体が抱える問題と考えて対処した方が良いことも少なくないです。

それができる企業であれば、そもそも従業員のモチベーション低下は起こらないものですが、現実にはモチベーション低下の対策が不十分なケースばかりです。

コールセンター従業員のモチベーション低下によるリスクを改めて確認すれば、その最悪のケースは体制の崩壊だと分かります。

崩壊まではいかなくても、顧客対応品質の低下は避けることができず、企業のイメージがダウンすることにもなります。

一度ダウンしたイメージの回復には時間と労力を要しますから、支払う必要のあるコストを支払わないと、余計にコストが掛かることになり得ます。

コールセンター従業員のモチベーションを向上させる方法

モチベーション低下を食い止める

コールセンター従業員のモチベーションはまず、低下を食い止めることが向上させる切っ掛けになります。

モチベーション低下が発生する状況を考えてみると分かりますが、従業員がミスをして落ち込んでいる時にフォローがあると、速やかに落ち込みが回復します。

コールセンター従業員の心理的には、企業が自分のことを考えていてくれたり、フォローしてくれるという安心感が生じます。

ミスは反省して再発を防ぐことが必要ですが、過剰に叱責されたりフォローがないと、従業員は意欲を失いコールセンター業務に従事するモチベーションが低下してしまいます。

こうしたモチベーション低下のメカニズムから見えてくるのは、ミスはミスとして反省と再発防止を促しつつ、しっかりフォローして意欲を失いさせない重要性です。

モチベーションの低下を防ぐ、それがモチベーション向上の前提条件で第一歩となりますから、まずは低下の原因を考えて食い止めることが先決です。

コールセンター従業員のモチベーション低下は、初心者とベテランによっても原因が異なったり、必要なケアやサポートが違ってきたりします。

初心者は右も左も分からない状況で、ストレスが生じる顧客対応業務に従事することになります。

心の中は不安でいっぱいですし、ミスをしたら迷惑を掛けたり怒られるのではないかと萎縮します。

その為、企業はミスを発生させない教育を提供したり、自信をつけさせる機会を与えることが必要です。

従業員が自信を持てば、ミスに対する恐れから生じるミスが減りますし、自分ならしっかり顧客対応がこなせるというモチベーション向上に繋がります。

このように、初心者が安心して業務に従事できる環境や体制を整えることが、コールセンター従業員のモチベーション向上のポイントとなります。

万が一ミスが発生してしまっても、サポートやフォローをする体制が確立されていれば、顧客対応品質を維持しつつモチベーションの低下が食い止められます。

ベテランの努力や成果を認める

ベテランはミスそのものが少ないですが、それは経験だけでなく地道な努力の積み重ねによるところが大きいです。

つまり見えないところで努力を続けているからこそ、顧客対応の場面で質の高い対応が行えるわけです。

努力を無視したり評価しないのは企業の怠惰ですし、評価してもらえないと感じたベテランコールセンター従業員は、モチベーションが低下したり離職を考えるようになるでしょう。

一見すると極端なケースに思われますが、実際には十分に起こりえますし、どのコールセンターにもあるリスクだといえます。

最悪を想定すると対処のヒントが見えてきますし、最悪を防ぐ手立てが分かるようになるので、常にこういう事態を想定して先手を打ちたいところです。

結論からいえば、ベテランコールセンター従業員には努力や成果を認めて褒める、表彰制度の設置と実施が有効です。

表彰されたコールセンター従業員は、自分の頑張りが見てもらえていることが分かりますし、目に見える形で褒められた喜びが生まれます。

それを目にした他の従業員も表彰に期待しますし、自分も負けないように頑張ろうとする意欲が湧いてくるでしょう。

努力が認められる職場は、企業に対する安心感と信頼を生みますから、社内表彰制度を設けて実施するのはコールセンター従業員と企業のメリットにもなります。

ただ表彰するのみでもモチベーションに差が出ますが、やはり褒めるだけでなく金一封などを用意して、何らかの形で褒章を与えるのが理想的です。

表彰は言葉に加えて形もあった方が、表彰されたコールセンター従業員の記憶に残り、何度も思い出す度にモチベーションが回復する効果が発揮されます。

社内表彰制度で適正な評価をすることは大事ですが、これだけでは従業員のモチベーション向上には不十分です。

できたら褒めるというだけでは、個々の従業員の努力に期待するだけと変わらないので、働きやすい環境を作る取り組みも欠かせないです。

報告をしやすい環境を作る

サポートやフォローもそうですが、コールセンターには改善や対処の余地があって、まだまだ働きやすくできる可能性があるはずです。

その可能性に気がついて改善の取り組みを行うには、問題点の洗い出しが必要となります。

コールセンターだけでなく、外から見ていると気がつかない問題点というのはどこにでもあるものです。

隠れている問題点を明確にするには、そこで働く従業員から報告を受けてフィードバックするのが近道です。

コールセンター従業員が気がついた問題を報告できる体制を整えることで、問題にいち早く気がつけますし、速やかな対処が行えるようになります。

問題の報告を躊躇させるフィードバックの仕組みや、報告を集めても何もしないのは論外なので、フィードバック体制の構築ではこの2点に注意です。

理想は、小さなことでも気軽に報告できるシステムで、気がついた問題の報告がすぐに行えるのが望ましいです。

報告を受け取ったことを伝えたり、フィードバックしたことを従業員に報告する仕組みもあると良いです。

報告された問題はなるべくコールセンターで共有するようにして、問題を解決するアイデアを従業員に募るのも、モチベーションを向上させる1つの方法です。

アイデアが認められたり、フィードバックの実施に活かされることが分かれば、コールセンターは働きやすくなって従業員のモチベーションは上がります。

コールセンターの労働環境改善は、報告を受けた企業が実施する形だけでなく、従業員同士で話し合って改善に取り組むことも大切です。

従業員にコミュニケーションの場を与えたり、意見交換を促進する取り組みを企業が行うのが正解です。

チームごとに目標を設定して挑戦したり、その結果をチーム同士で報告しあうような仕組みも良いでしょう。

それから、スクリプトのようにコールセンター業務の効率を左右したり従業員の自信に繋がるものは、積極的に共有すべきです。

完成度の高いスクリプトがあれば、従業員は自信を持って業務に取り組めるようになるので、モチベーションが向上することになります。

コールセンター全体の質向上にもなりますから、スクリプトのアイデアを出し合える環境構築やスクリプトを考えた人を褒める仕組み、共有して活用できる体制を整えるのがベストです。

コールセンター従業員のモチベーションを管理する方法

モチベーション曲線での管理

コールセンター従業員のモチベーションは、感覚ではなく具体性を持って管理することが大事です。

感覚に頼った管理だと、コールセンター従業員のモチベーション低下に気がつくのが遅れたり、適切なタイミングと方法で向上させるのが難しくなります。

そこで従業員に変化を報告させる仕組みを作り、客観的に自分の状態を捉えたり、管理できるようにすることをおすすめします。

いわゆるモチベーション曲線は、何を切っ掛けに上がったか、あるいは下がったか出来事と合わせて書き出し視覚的に把握する為のものです。

過去を思い出し、振り返って書き出しますから、自分の身に起こったことを客観的に把握するのに役立ちます。

モチベーション曲線では出来事と一緒にグラフを書き出しますが、グラフの書き方はその人の感覚頼りです。

ただ、グラフそのものは感覚的だとしても、従業員自身にどのようなモチベーションの変化が起こったか、それを第三者が把握するのに便利です。

それからその時に何を感じたか、考えたかについても書き出す仕組みにすると、コールセンター従業員を管理するヒントが増えます。

発生した問題とその対処方法、対処した結果を記録してモチベーション曲線と照らし合わせれば、より従業員の意欲ややる気の低下を防ぎ向上させる取り組みを加速させられるでしょう。

案外企業は従業員のことを分かっているつもりでも把握し切れていないもので、把握できていない部分にモチベーション低下の問題が潜んでいたり、同時に向上させるヒントが隠れています。

モチベーション曲線はあくまでも管理の方法の1つに過ぎず、これだけに頼って満足してしまうのは好ましくないです。

しかし、従業員の状態を把握しないことには管理ができませんから、モチベーション曲線の定期的な作成と提出は不可欠です。

モチベーション曲線から変化を捉える

一方では報告を受けた曲線を見てモチベーションの変化を捉えたり、必要に応じた対応を行う仕組みも欠かせないものです。

モチベーションは人によって上下する切っ掛けが異なりますし、変化の幅にも個人差があります。
この為、従業員ごとの傾向を捉えたり、いち早く変化を察知してモチベーション低下を食い止めることも重要です。

自分を客観的に捉えられる人は、モチベーションの低下に気がついて気持ちを切り替えたり、低下の原因に対処できます。

ところが従業員が皆できることではなく、客観的に捉えたり自分で維持するのが難しい人もいます。

そういう従業員も含めてモチベーション管理を行える体制が望ましいですから、変化に気がつく為の報告の仕組みと、具体的な対応の仕組みを構築すべきです。

モチベーションの低下が見られる従業員には、抱えている問題や不満を明確にする切っ掛け、場の提供が必要になります。

職場環境に関する不満は口に出しにくいものですが、何でも言える仕組みや雰囲気があれば改善に取り組む側も把握が容易です。
愚痴でも何でも構わないので、従業員の本音が見える環境を構築することが大事だといえるでしょう。

勿論、言った内容が第三者に伝わるようだと誰も本音を語らなくなってしまいますから、プライバシーを守る約束をすることが大前提です。

何を口に出しても言った人と聞いた人だけの秘密、そう取り決めがあれば従業員は安心して抱えているものを表に出せます。

当然ですが、信頼できる関係の者同士でなければネガティブなことは口に出せないので、愚痴を言い合える関係性の構築もモチベーション管理のおける重要事項です。

不満は言葉にすることである程度は解消しますが、根本的な解決がなければいずれ再発します。

PDCAサイクルを活用する

コールセンター従業員は常にストレスに晒されていますし、問題が解決しないまま次々と問題が増えてしまえば、不満は募りストレスが爆発します。

だからこそ不満は速やかに解消すべきですし、問題があるなら対処して解決することが必要です。

PDCAサイクルを活用すると、従業員が抱える不満の把握や不満解消の取り組み、有効性の確認と次に繋がる改善が効率的に実行できます。

PDCAサイクルもモチベーション管理の方法の1つに過ぎませんが、従業員に役立つPDCAサイクルを確立すれば、モチベーション低下を防いだり向上せることが可能となります。

これらの取り組みに共通するのは、目に見えず曖昧になりがちなモチベーションを視覚化したり、従業員自身も変化を把握できるということです。

感覚頼りだと、モチベーションが上がったのか下がったのか分からないこともありますし、上がったつもりが実は下がっているということもあり得ます。

マネージャーや管理者の必要性

モチベーションの誤認は隠れているストレスを見逃したり、蓄積する不満を軽視させてしまいかねないものです。

それはコールセンター従業員のパフォーマンス低下を招き、離職を考えさせるリスクにもなるので危険です。

モチベーションは正確に把握できて初めて向上させられるものですから、管理には変化を把握するスピードに加えて正確性も重視したいところです。

とはいえ、モチベーションの低下に気がついたり抱えている不満を理解できても、従業員自身が解決できるとは限らないです。

時には助けを必要とすることもありますし、自分一人では解決できない問題に遭遇することもあるでしょう。

つまりは、従業員のモチベーションの変化を捉えたりサポートする立場の人を設置することも肝心だといえます。

マネージャーや管理者など呼び名や肩書は様々ですが、いずれにしても従業員の特性を把握して的確な対応が行える人材の確保と設置は、真っ先に済ませるべきでしょう。

ちなみに、コールセンター全体を見渡して全従業員の把握を行う人材には、俯瞰的に見ることができて僅かな変化にも気がつける人物が相応しいです。

従業員に強いストレスが掛かるクレーム対応は、一人だけだと心細くて急激にストレスが蓄積します。

クレームの電話をすぐマネージャーに報告できたり、会話の内容を共有してマネージャーからアドバイスが行えるようにしておくと、従業員のストレスが軽減できます。

こういう従業員のサポート体制もモチベーション管理には大切で、1つ1つの取り組みが従業員とコールセンター全体の為になります。

従業員のモチベーションを管理し、コールセンター業務を改善

従業員の不満に耳を傾ける

従業員のモチベーションを管理してコールセンター業務を改善するには、モチベーションの低下防止と向上の促進の組み合わせが基本となります。

モチベーションの把握はモチベーション曲線やPDCAサイクルの取り組みで行えますし、サポートやフィードバック体制を整えればコールセンター業務が改善できます。

努力や取り組みを表彰する制度もモチベーション向上に繋がりますし、モチベーションが上がり維持されれば、従業員の顧客対応品質は保たれるでしょう。

分からないことを質問できたり、不満や愚痴を吐き出してそれが改善に繋がる仕組みがあれば、コールセンター業務は自ずと改善されていきます。

逆に質問を躊躇するような環境、不満も愚痴もこぼせないような雰囲気だと、従業員は抱え込むものが増えてコールセンター業務に支障をきたします。

自分で解決できたり解消できるならまだ大丈夫ですが、自己解決が難しくなると従業員のモチベーションは下がり、離職の2文字がちらつくことになります。

質問は気兼ねなくいつでも行えるように、不満を口にしたり愚痴をこぼせる雰囲気にしておくことも従業員のモチベーション管理において大事です。

話を聞くだけでなく具体的な結果に繋がる対応ができる仕組みも、従業員のモチベーション管理とコールセンター業務改善に必須です。

モチベーションは従業員の不満に耳を傾け、共感するだけでもある程度は低下を食い止められます。

しかし不満が一向に解消されないとなると従業員は企業に対して不信を覚えることになります。

不信感は一気にモチベーションを低下させたり、離職の検討を加速させることになるので注意です。

不満を聞いてうなずく対応は一時しのぎに過ぎませんから、時間を稼いでいるうちに具体的な対応を検討して、モチベーションを低下させない対処に繋げることが肝心です。

コールセンターにおいて理想の環境を作る

マネージャーや管理者がいないコールセンターはありえませんが、このような肩書の人物を置くだけで機能しない、お飾りの管理職もNGです。

マネージャーは従業員をマネージメントするのが仕事で、コールセンターの円滑な運用を実現する責任と役割を担います。

コールセンターを円滑に運用するには、業務を改善して従業員のモチベーションを向上させるのが一番です。

業務改善の方法はいくつもありますが、クレーム対応におけるストレスの軽減と、クレームに対する的確かつ速やかな対処の実現もその1つです。

大きなストレスの発生はモチベーションの低下に直結するので、ストレスの大きいクレーム対応を率先してやりたがる従業員はあまりいないです。

マネージャーは従業員にそんな業務をさせるわけですから、しっかりとサポートしてストレスを少しでも軽減する必要があります。

クレームの電話は音声を共有すること、マネージャーが必要と感じたらすぐに従業員にアドバイスして、ストレスの緩和を行うことが重要です。

コールセンター従業員は、姿が見えなかったり声だけとしても、マネージャーの存在が近くにあると感じられると、クレーム対応におけるストレスの感じ方がかなり違ってきます。

マネージャーが従業員の信頼を集める人物で、従業員と良好な関係を築いていることが前提ですが、人間関係の部分でも理想的な環境が構築できると、円滑にコールセンター業務が進みます。

業務改善を阻害したり効率化を阻む要因としては、従業員が必要とするマネージャーや管理人の不在、不十分な関係構築などが挙げられます。

コールセンターの規模にもよりますが、管理する立場の人間が現場にいないと、従業員は顧客対応に加えて自分自身のマネージメント業務も兼任することになります。

コールセンターだけの話ではないですが、業務は兼任するよりも専任の方が効率的で、改善もしやすいといえるでしょう。

兼任は業務を複雑化させますが、専任なら問題点を見つけたり改善策を検討するのも比較的簡単です。

この点もコールセンター業務改善においては重要性が高いですから、顧客対応はオペレーター、コールセンターのマネージメントはマネージャーに専任させることが大切です。

ただし、専任であっても実質的に業務を兼任しては意味がありませんから、自分の仕事に集中できるようにコールセンターを構築したり、環境作りをすることが欠かせないです。

従業員が共有した方が問題解決や改善を図りやすいことについては、従業員同士で話し合って取り組む仕組みが業務改善に最適です。

つまり従業員とマネージャーという上下の関係に加えて、従業員同士の横の繋がりも強化するということです。

従業員の間にも先輩と後輩のような上下関係はありますが、そうではなくて同じ従業員の目線で話をしたり、協力し合える環境構築が重要だといえます。

事あるごとに否定から入るような関係や環境は、従業員が躊躇することで問題の報告が遅れたり、業務に取り組む積極性を阻害する原因になるので要注意となります。

些細なことでも躊躇なくすぐに報告することができたり、従業員自身が積極的になって業務改善に取り組める環境が理想です。

理想を実現する為には何が必要か、その理想実現について皆で考えて取り組むこともまた、コールセンター業務の改善には重要なポイントです。

これら理想から現実的な取り組みを検討すると、コールセンターは先輩も後輩もなくオープンで、話し合いやすく情報共有を促進する環境作りが答えとなります。

それと従業員とマネージャーが話し合う機会を設けたり、業務中にすぐに助言を仰げる環境の構築も必要でしょう。

協力し合える関係を築く

コールセンターの業務は従業員ごとに進められるのが基本ですが、協力して取り組む問題の解決や業務改善はチームワークです。

チームワークを育てたり確固たるものにするには、研修によってお互いの理解を深めたり、協力し合える関係を築くことも重要性が高いです。

ただ研修の頻度が高過ぎると、それが仇となり業務の改善が進まなかったり、モチベーション低下が起こることもあるので気をつけたいところです。

研修は業務とは別に時間を割いて参加するものなので、頻度が高いと負担が増えて反対にモチベーションを下げてしまいます。

研修そのものは必要ですし良いことですが、何事もやり過ぎは逆効果なので、研修をしているのに業務の効率が悪い時は従業員の負担を考慮しながら頻度を見直すことをおすすめします。

まとめ

モチベーションの低下による離職からの崩壊

コールセンターの従業員はストレスを感じやすい仕事で、モチベーションの低下が発生すると様々なリスクに結びつきます。

ストレスを溜め込む一方では顧客対応の品質が低下しますし、仕事でミスをすると自信を損ない、悪循環で更に自信を失うことになります。

自信がなくなってしまえば仕事に対する意欲は湧いてきませんし、そうなれば離職ということもあり得るでしょう。

離職の発生は他のコールセンター従業員にも影響するもので、コールセンター業務に支障が出ることに加えて、雰囲気の悪化や連鎖的な離職に繋がります。

一斉に離職となればコールセンターの維持は難しく、再構築には時間とコストが必要となります。
人材集めは決して簡単ではないですし、1から育てるのはもっと大変です。

このように一人のモチベーション低下が離職を引き起こし、離職が離職を呼んでコールセンターの崩壊を招きます。

確かに経験がないと実感は湧かないかもしれませんが、現実に起こり得ることでリスクは間違いなく存在します。

崩壊まではいかないとしても、初心者が離職しやすいコールセンターはいつまで経っても人材が育たないことになります。

ベテランの離職もコールセンターにとって痛手ですし、その穴を埋めるのには時間が掛かるでしょう。

だからこそ離職は防がなくてはいけませんし、離職率の改善は急務だといえます。

離職率を改善するにはモチベーションを低下させないこと、向上する環境の構築が不可欠です。

顧客満足度を上げるためにも、モチベーション向上させる

人の入れ替わりが激しいコールセンターは、顧客対応品質が安定せず、顧客満足度が上がらないばかりか下がることになります。

不満の多い顧客対応は企業のイメージダウンにも繋がるので、顧客目線を心掛けて顧客満足度を念頭にコールセンターの運用を行うのが望ましいでしょう。

顧客対応品質の向上、ひいては企業イメージのアップにもなるコールセンター従業員のモチベーション向上には、様々な取り組み方があります。

人は少なからずミスをするものですが、ミスをしても頭ごなしに叱責するのではなく、反省したら繰り返さないようにフォローする環境がモチベーション低下を防ぎます。

重大なミスなら相応の叱責は必要でしょうが、他の従業員の前で怒鳴るなどはやり過ぎです。

これでは叱られた従業員が萎縮してしまいますし、フォローがなければ落ち込んだままモチベーションが下がり停滞します。

他の従業員が励ますようなことがあれば意欲を取り戻し、モチベーションは回復しますが、それもないとしたら従業員は孤立します。

従業員の孤立は望ましくありませんし、孤立から離職となればコールセンター全体にそういう空気が充満してしまうでしょう。

基本的にミスの指摘や反省の促しは従業員と1対1で行うこと、反省を確認したらそれ以上の追及はせず、フォローに徹してモチベーションの低下を防ぐのが正解です。

モチベーションの向上は低下させないことが前提にあるので、低下が発生しそうになったら食い止めること、低下しても早く回復するようにすることが向上の第一歩となります。

コールセンター従業員のモチベーションを向上させるには、問題を報告できる環境や雰囲気を構築したり、報告が現場に反映されるフィードバックの仕組みが必要です。

報告が遅れるほど対処も遅れてしまいますし、全て後手に回ってしまうと対処が間に合わないことが増えて、結果的に従業員のモチベーションは下がります。

報告はすぐに躊躇なくできるようにするのがベストで、報告したことが活かされることも大事です。

折角大切なことを速やかに報告しても、それが活かされないとなれば従業員はいずれ報告しなくなります。

報告するにしてもその度に活かされないことを思い出しますし、役立たないと思えば報告を躊躇したり、先送りにすることにもなるでしょう。

現場から上がってくる報告は、モチベーション向上や業務改善の貴重なヒントで、1つ1つがとても価値あるものです。

例え些細な報告でもそれが大きなヒントになることもありますから、従業員が提供する情報を軽視することはできないです。

報告がフィードバックされる体制が整っていて、報告が役立つ意味のあることだと従業員に浸透すれば、モチベーションは保たれたり上がります。

業務の改善に特に貢献した従業員を表彰して称えることも、その従業員とコールセンター全体のモチベーションの向上になります。

社内表彰制度を設けて実施すれば従業員のやる気を引き出せますが、金一封などの形で示すことも大切です。

マネージャー、責任者の大切さ

コールセンターには現場をマネージメントするマネージャー、責任者を置いて従業員をまとめるのが基本です。

マネージャーが不在だとコールセンターは上手く回りませんし、従業員は不安を感じたり業務に迷いが生じることになるでしょう。

マネージャーはコールセンターを俯瞰的に見て、従業員に的確な指示を与える立場でもあります。

時にフォローに徹したり、クレーム対応のサポートで従業員の負担軽減を図るのも仕事です。

マネージャーの存在はコールセンターの全従業員にとって不可欠ですし、不在だったりマネージメントが機能しないと、従業員のモチベーションは上がらず業務改善も遠のきます。

その為、マネージャーは必ず置いて従業員との関係構築を行い、いつでも相談できたり頼れるようにしておくのが望ましいといえるわけです。

従業員同士の関係構築、強化もモチベーションや業務改善に役立ちますし、情報共有で一緒に問題を解決したり、有用なスクリプトの共有で業務の効率が上がるなどの効果に期待できます。

モチベーションの向上には把握と改善のサイクルが重要で、モチベーション曲線とPDCAサイクルの組み合わせが活用できます。

モチベーション曲線は従業員が自分を客観的に捉えたり、マネージャーが変化を把握するのに有用です。

PDCAサイクルは問題や不満を洗い出して改善に取り組み、結果を評価して次に活かすやり方です。

チームを作り目標を設定して競わせることは、従業員の連携によるチームワークを育てることになります。

従業員はお互いの理解が深まりますし、業務においてフォローし合える関係も育ちます。

チームワークの強化には研修も役立ちますが、研修は従業員の負担が大きいので頻度に気をつけましょう。

高頻度の研修は業務に支障をきたしますし、モチベーションが向上するどころか低下を招くので注意して実施すべきです。